Så här fick företaget cheferna att bedöma på ett enhetligt sätt


Av Per Östlund, 26 Mar 2013

Så här fick företaget cheferna att bedöma på ett enhetligt sätt

Jag har tidigare skrivit om hur företag tagit fram kriterier för lönesättning.

För att löneprocessen ska vara trovärdig behöver cheferna tillämpa kriterierna konsekvent och likartat då de bedömer medarbetarna. Annars kommer bedömningarna mer att bero på vilken chef man har än ens egen kompetens och prestationer.

I detta blogginlägg ska jag beskriva hur ett företag fick cheferna att göra bedömningarna på ett så enhetligt sätt som möjligt.

Företaget hade fyra kriterier som cheferna skulle bedömas efter en fyrgradig skala:

  • Kompetens
  • Problemlösning
  • Attityd/Engagemang
  • Lagkänsla

Först utvecklades en förklaring till kriterierna:

 

1

2

3

4

Kompetens

  • Ha rätt kompetens och utbildning
  • Förmåga att använda kunskaperna
  • Förmåga att prioritera
  • Mångkunnighet
  • Produktkännedom/kvalitet på utfört arbete
Attityd/Engagemang

  • EngagemangMotiverad
  • Ansvarsfull
Problemlösning

  • Initiativförmåga
  • Kreativitet
Lagkänsla

  • Samarbetsförmåga
  • Ta och ge information

Därefter testades bedömningskriterierna på två erfarna chefer som kände till samma medarbetare. De kunde därför bedöma samma medarbetare på var sitt håll och bedömningarna gick att jämföras. Därigenom skulle otydligheter i beskrivningarna upptäckas.

Resultatet av testet blev att cheferna bedömde medarbetarna påfallande lika bortsett från att den ena chefen var mer generös och lade sina bedömningar ett snäpp högre. Därför behövde skalan definieras tydligare. En allmän beskrivning togs fram för vad som menas med nivå 1 etcetera.

På några punkter gick dock bedömningarna isär. Skillnaden var störst för kriteriet Problemlösning. Den ena chefen ansåg till exempel att en av medarbetarna saknade initiativförmåga för att hon frågade så mycket. Den andra ansåg att det var just det som gjorde att hennes initiativförmåga var hög.

– Hon tar ju initiativ att fråga när hon inte vet, sa den andra chefen. Därför undviker hon att göra fel.

Efter en halvtimme hade cheferna pratat ihop sig om det är bra att man frågar mycket och på vilket sätt det ska påverka bedömningen av initiativförmågan. När de var överens bedömde de också medarbetaren på samma sätt.

När bedömningsmallen gjorts tydligare var det dags för alla chefer att bedöma sina medarbetare. Därefter kallades de till ett synkroniseringsmöte där även fackliga företrädare var med. Under mötet diskuterades chefernas bedömningar på ett övergripande sätt. Inga enskilda namn eller individer nämndes.

De flesta cheferna hade en liknande struktur i bedömningen. Där det avvek fanns det tydliga förklara till varför. En chef utmärkte sig dock. Han hade gett i stort sett alla medarbetarna den högsta bedömningen. Vd:n som deltog på mötet nämnde då två saker:

– Vilka fantastiska resultat vi andra kan förvänta oss från ditt gäng i fortsättningen. Med sådana stjärnor i laget räknar vi med att ni också kommer att presterar på topp!

– Dessutom behöver jag stärka upp andra delar inom företaget. Jag tar därför en från ditt team och stärker upp där det behövs. Eftersom alla är lika bra spelar det väl ingen roll vem jag tar?

När chefen fick klart för sig vem det var som vd:n ville flytta protesterade han.

– Hon är ju min bästa och viktigaste medarbetare, sa chefen. Just henne kan du inte ta.

– Det var ju märkligt, sa vd:n, att inte det syntes i bedömningen.

Chefen ville nu göra om sin bedömning på ett sätt som mer liknade hur de andra gjort. Vd:n förtydligade att bedömningarna syftar till en enda sak – att medarbetarna ska bli bättre på att klara verksamhetens nuvarande och framtida krav.

– Allt hänger ihop. Vi behöver utvecklas för att klara kraven. Ju bättre vi blir desto mer ska vi leverera. Desto mer vi levererar desto högre lön kan vi få. Med högre lön ökar kraven o.ock så vidare. Vi måste hantera det här rätt, annars är det ingen vits.

Under mötet kom tre principiella frågor upp som behövde diskuteras:

  1. Hur ska man bedöma en medarbetare som bara gör en enda sak – men gör det enastående bra? Ska djup kunna kompensera bredd? Ska man tvinga en medarbetare att göra annat när hon är bäst på att göra det hon gör?
  2. Hur ska en medarbetare med nedsatt arbetsförmåga hanteras? Trots att medarbetaren kämpar mer än andra så är resultatet de facto lägre. Ska det påverka bedömningen och i så fall hur?
  3. Ska hänsyn tas till medarbetarnas potential? Potential är positivt, men den eventuella nyttan kommer först i framtiden. Ska det kunna påverka bedömningen redan nu?

Frågorna löstes i konsensus.

I nästa inlägg ska jag berätta om hur cheferna kan sammanfatta bedömningarna till en helhetsbedömning som sedan kan kopplas ihop med lön och löneutveckling.